Il Rapporto CONSOB 2025 mostra come la presenza femminile nei consigli di amministrazione abbia ormai raggiunto un equilibrio senza precedenti. La vera sfida, oggi, non riguarda più l’accesso alla governance, ma la conquista della leadership.
Una trasformazione che ha cambiato la governance italiana
Per molti anni il dibattito sulla presenza femminile nelle imprese si è concentrato su una domanda: quante donne siedono nei consigli di amministrazione? Oggi quella domanda non è più sufficiente. Il Rapporto CONSOB 2025 suggerisce infatti che il vero tema non riguarda più l’accesso ai consigli, ma la capacità di raggiungere le posizioni nelle quali si esercita la leadership. È qui che si misura il grado di maturità della corporate governance italiana.
Negli ultimi quindici anni la corporate governance italiana ha vissuto una trasformazione profonda. Se fino ai primi anni del decennio scorso la presenza femminile nei consigli di amministrazione delle società quotate rappresentava un’eccezione, oggi costituisce un elemento strutturale del sistema. È una delle evoluzioni più significative del governo societario italiano e trova conferma nel Rapporto CONSOB sulla corporate governance 2025, che evidenzia come la rappresentanza delle donne nei consigli di amministrazione abbia ormai raggiunto livelli tra i più elevati in Europa.
Il cambiamento è stato favorito dall’introduzione della legge Golfo-Mosca, successivamente rafforzata dalla normativa nazionale, che ha imposto quote minime di rappresentanza nei consigli delle società quotate. Quella che inizialmente veniva considerata una misura temporanea per correggere uno squilibrio storico si è progressivamente trasformata in uno strumento capace di modificare in profondità la cultura della governance aziendale.
L’Italia rappresenta oggi uno dei Paesi europei con la più elevata presenza femminile nei consigli di amministrazione, risultato raggiunto grazie a un percorso normativo che ha anticipato, per molti aspetti, gli orientamenti successivamente recepiti anche dall’Unione europea attraverso la Direttiva (UE) 2022/2381 sulla presenza equilibrata tra uomini e donne negli organi delle società quotate.
Alla fine del 2025 le donne ricoprivano il 43,8% degli incarichi nei consigli di amministrazione delle società quotate. Un risultato che testimonia come il principio della diversità di genere sia ormai entrato stabilmente nella vita delle imprese. Non si tratta più di un fenomeno occasionale né di un mero adempimento normativo: la presenza femminile è diventata una componente ordinaria dei processi decisionali.
Tavola 1 – L’evoluzione della presenza femminile nei CdA delle società quotate
| Anno | Donne nei CdA |
| 2011 | circa 7% |
| 2014 | circa 22% |
| 2017 | circa 33% |
| 2020 | circa 38% |
| 2025 | 43,8% |
Fonte: elaborazione su dati CONSOB – Report Corporate Governance 2025.
Più competenze, più qualità nella governance
La crescita della presenza femminile nei consigli di amministrazione non rappresenta soltanto un risultato quantitativo. Il Rapporto CONSOB evidenzia infatti un’evoluzione più ampia della governance delle società quotate, caratterizzata da organi sempre più qualificati sotto il profilo professionale e da una maggiore attenzione alla composizione delle competenze.
L’ingresso di un numero crescente di amministratrici ha contribuito ad arricchire il patrimonio di esperienze presente nei consigli, favorendo una maggiore eterogeneità di percorsi professionali, competenze manageriali e sensibilità su temi sempre più centrali per la gestione d’impresa, quali la sostenibilità, la trasformazione digitale, la gestione dei rischi, l’innovazione e il governo degli stakeholder.
La qualità della governance, infatti, non dipende esclusivamente dalle competenze dei singoli componenti, ma anche dalla capacità del consiglio di integrare esperienze diverse, confrontare punti di vista differenti e assumere decisioni attraverso un dibattito realmente pluralistico. In questo senso, la diversità di genere rappresenta uno degli elementi che possono contribuire a rafforzare l’efficacia degli organi di amministrazione, ampliando il patrimonio di conoscenze e di esperienze a disposizione dell’impresa.
In un contesto economico caratterizzato da crescente complessità, innovazione tecnologica, sostenibilità e rischi geopolitici, la capacità di disporre di consigli multidisciplinari e diversificati costituisce sempre più un fattore di buona governance e di competitività.
Chi guida davvero le imprese?
Eppure, osservando il Rapporto CONSOB con maggiore attenzione, emerge un elemento che merita una riflessione più approfondita. Se il tema della rappresentanza può dirsi ormai sostanzialmente risolto, quello della leadership rimane ancora aperto.
Le donne siedono sempre più frequentemente nei consigli di amministrazione, partecipano ai comitati interni, contribuiscono ai processi di indirizzo strategico e di controllo e rappresentano una componente stabile della governance delle società quotate. Tuttavia, quando si osservano le posizioni nelle quali si concentrano i maggiori poteri decisionali, il quadro cambia sensibilmente.
Il numero delle donne che ricoprono il ruolo di presidente del consiglio di amministrazione o di amministratrice delegata continua infatti a essere limitato. Il Rapporto CONSOB evidenzia, inoltre, un rallentamento della crescita registrata negli anni precedenti e, per alcune cariche apicali, perfino una lieve flessione. È un segnale che non può essere sottovalutato, perché suggerisce che il percorso verso una piena parità non si arresta più all’ingresso nei consigli di amministrazione, ma incontra nuovi ostacoli proprio nell’accesso alla leadership esecutiva.
In altri termini, il primo “soffitto di cristallo” è stato in larga parte incrinato dalla normativa e dall’evoluzione culturale degli ultimi quindici anni. Ne rimane però un secondo, meno visibile ma probabilmente più difficile da superare: quello che separa la partecipazione alla governance dall’effettivo esercizio del potere decisionale.
Le ragioni sono molteplici. Una parte deriva dalla struttura stessa dei percorsi di carriera. Le posizioni di amministratore delegato sono generalmente affidate a dirigenti che hanno maturato esperienze operative nella gestione industriale, commerciale o finanziaria dell’impresa, ambiti nei quali la presenza femminile, pur in crescita, continua a essere inferiore rispetto a quella maschile. Di conseguenza, anche il bacino dal quale vengono selezionati i futuri vertici aziendali rimane ancora oggi relativamente ristretto.
Vi sono poi elementi organizzativi e culturali che continuano a incidere. Le reti professionali costruite nel tempo, i processi di successione ai vertici, la disponibilità richiesta dagli incarichi esecutivi e, talvolta, stereotipi ancora presenti nella cultura manageriale possono rallentare il percorso verso le posizioni apicali.
A questi fattori se ne aggiunge un altro, spesso meno evidente ma non meno importante: il costo personale della leadership. Numerosi studi sul mercato del lavoro mostrano come le responsabilità familiari e di cura continuino a gravare prevalentemente sulle donne. Per molte manager l’accesso ai ruoli di vertice richiede quindi un equilibrio particolarmente complesso tra responsabilità professionali, vita privata e impegni familiari. La leadership femminile, ancora oggi, comporta frequentemente sacrifici aggiuntivi che i tradizionali modelli organizzativi non sempre riescono ad assorbire o valorizzare.
Ciò non significa che le donne siano meno disponibili ad assumere ruoli di responsabilità, né che la leadership femminile richieda caratteristiche differenti rispetto a quella maschile. Significa piuttosto che il percorso per raggiungere le posizioni apicali rimane, in molti casi, più lungo e più impegnativo.
È probabilmente questo il messaggio più importante che emerge dal Rapporto CONSOB. La sfida della governance italiana non consiste più soltanto nel garantire una presenza equilibrata nei consigli di amministrazione. La vera sfida è creare le condizioni affinché quella presenza possa tradursi, con sempre maggiore frequenza, in una leadership pienamente riconosciuta, esercitata e valorizzata.
La differenza tra rappresentanza e leadership è sottile ma sostanziale. La prima si misura contando i posti occupati intorno al tavolo delle decisioni; la seconda si misura osservando chi quel tavolo lo presiede, chi definisce le strategie, chi assume le decisioni più complesse e chi, in ultima analisi, porta la responsabilità del futuro dell’impresa.
Tavola 2 – Dove si concentra ancora il divario di genere
| Indicatore | Quota |
| Donne nei CdA | 43,8% |
| Donne Presidenti | 21 |
| Donne CEO | 17 |
| Società con equilibrio di genere | 19% |
Fonte: elaborazione su dati CONSOB – Report Corporate Governance 2025.
Il secondo soffitto di cristallo
Se il primo soffitto di cristallo era rappresentato dalla difficoltà di accedere ai consigli di amministrazione, oggi il nuovo confine si colloca un gradino più in alto. Le donne sono entrate nelle sedi in cui si definiscono le strategie aziendali, ma il passaggio dalla partecipazione alla guida effettiva dell’impresa rimane ancora più complesso.
Si tratta di un ostacolo meno visibile rispetto al passato e, proprio per questo, più difficile da individuare e rimuovere. Non deriva più dall’assenza di regole che favoriscano l’accesso agli organi di governo, bensì dall’intreccio di dinamiche organizzative, culturali e professionali che continuano a influenzare i percorsi verso le posizioni di vertice.
Un primo elemento riguarda la cosiddetta pipeline manageriale. In altri termini, non basta garantire pari opportunità nell’accesso ai consigli di amministrazione se il percorso che conduce alle responsabilità esecutive continua a restringersi progressivamente. Gli amministratori delegati vengono normalmente selezionati tra dirigenti che hanno maturato responsabilità operative nella gestione industriale, commerciale, finanziaria o internazionale dell’impresa. Sebbene la presenza femminile in queste funzioni sia in costante crescita, il numero delle donne che percorrono integralmente questi itinerari professionali rimane ancora inferiore rispetto a quello degli uomini. Di conseguenza, anche il bacino dal quale le imprese attingono per individuare i futuri CEO continua a essere meno ampio.
Accanto a questo fattore strutturale persistono elementi di natura organizzativa. I processi di successione ai vertici, le reti relazionali costruite nel tempo, la tendenza a selezionare figure con esperienze simili a quelle dei precedenti amministratori delegati e alcuni stereotipi inconsapevoli possono orientare le scelte verso profili tradizionali, limitando la valorizzazione di percorsi professionali differenti.
Esistono poi aspetti che riguardano l’organizzazione del lavoro. Gli incarichi esecutivi richiedono spesso disponibilità continua, elevata mobilità, frequenti trasferte internazionali e una forte esposizione personale. In un contesto nel quale le responsabilità familiari e di cura risultano ancora distribuite in modo non pienamente equilibrato, tali condizioni possono rendere il percorso verso la leadership più impegnativo per molte donne rispetto ai colleghi uomini.
Per questa ragione il tema della leadership femminile non può essere ridotto a una semplice questione numerica. Il vero obiettivo non consiste soltanto nell’aumentare il numero delle donne presenti nei consigli di amministrazione, ma nel creare condizioni organizzative capaci di consentire a tutti i talenti, indipendentemente dal genere, di sviluppare percorsi di crescita realmente fondati sul merito.
Il rischio, altrimenti, è quello di confondere la rappresentanza con la leadership. Un consiglio di amministrazione può essere perfettamente equilibrato nella sua composizione e, nello stesso tempo, continuare ad affidare le principali responsabilità strategiche ed esecutive a un numero molto limitato di donne. La piena maturità della corporate governance si raggiunge soltanto quando la diversità non si limita a essere presente attorno al tavolo delle decisioni, ma trova piena espressione anche nelle posizioni chiamate a guidare l’impresa e ad assumersi la responsabilità delle scelte più complesse.
Perché la leadership femminile conviene anche alle imprese
Avere consigli di amministrazione equilibrati costituisce certamente un progresso, ma non è sufficiente se le principali responsabilità strategiche ed esecutive continuano a concentrarsi prevalentemente nelle mani di un solo genere. Una governance realmente moderna non si limita infatti a garantire la rappresentanza, ma mira a valorizzare pienamente il patrimonio di competenze disponibile all’interno dell’organizzazione.
La letteratura internazionale sulla corporate governance evidenzia come la diversità nella composizione degli organi di amministrazione possa contribuire a migliorare la qualità del processo decisionale. Non perché esista uno stile di leadership “maschile” o “femminile” intrinsecamente migliore dell’altro, ma perché il confronto tra esperienze professionali, percorsi formativi e sensibilità differenti tende a rendere il dibattito più ricco, a ridurre il rischio di decisioni assunte per semplice consenso e a rafforzare la capacità del consiglio di valutare criticamente le alternative disponibili.
Uno dei principali benefici riguarda il contenimento del fenomeno noto come *groupthink*, ossia la tendenza di gruppi particolarmente omogenei a convergere rapidamente verso una soluzione senza sottoporla a un adeguato confronto critico. Consigli caratterizzati da una maggiore eterogeneità favoriscono invece un’analisi più approfondita delle informazioni disponibili, una valutazione più articolata dei rischi e una maggiore attenzione alle conseguenze di lungo periodo delle decisioni.
La diversità può inoltre rafforzare l’efficacia della governance sotto molteplici profili: migliora il dialogo tra amministratori esecutivi e indipendenti, amplia il patrimonio di competenze a disposizione dell’impresa, favorisce l’innovazione e contribuisce a una più attenta considerazione degli interessi degli stakeholder. In un contesto economico caratterizzato da trasformazioni tecnologiche sempre più rapide, dall’intelligenza artificiale, dalla crescente esposizione ai rischi geopolitici, dagli effetti del cambiamento climatico e da una normativa in continua evoluzione, la pluralità dei punti di vista rappresenta un elemento di resilienza organizzativa.
Anche gli investitori istituzionali attribuiscono oggi crescente importanza alla qualità della governance e alla composizione degli organi societari. Le politiche di engagement e i criteri ESG valutano sempre più frequentemente la presenza di competenze diversificate, l’efficacia dei processi di successione e la capacità degli organi di governo di affrontare rischi complessi e di creare valore sostenibile nel lungo periodo. La composizione del consiglio incide ormai anche sulle decisioni di investimento e sul livello di fiducia che il mercato ripone nell’impresa. Per questo motivo il tema della leadership femminile non può essere interpretato esclusivamente come una questione di equità o di inclusione. È anche una scelta di buona governance. Ampliare il numero delle donne che accedono ai ruoli esecutivi significa aumentare il bacino di talenti dal quale le imprese possono selezionare i propri leader, valorizzando competenze che altrimenti rischierebbero di rimanere sottoutilizzate.
In definitiva, il vero valore della diversità non consiste nella semplice presenza di donne e uomini all’interno dello stesso consiglio di amministrazione, ma nella capacità dell’organizzazione di trasformare quella pluralità di esperienze, competenze e visioni in decisioni più consapevoli, più equilibrate e maggiormente orientate alla creazione di valore nel lungo periodo. Una governance più inclusiva contribuisce inoltre ad aumentare la credibilità dell’impresa nei confronti di investitori, mercato, autorità di vigilanza e stakeholder, rafforzando quel patrimonio di fiducia che rappresenta oggi uno dei principali asset immateriali delle organizzazioni.
Tavola 3 – I benefici della diversità nei Consigli di Amministrazione
| Ambito | Benefici attesi |
| Decisioni strategiche | Maggiore pluralità di punti di vista |
| Gestione dei rischi | Minore rischio di groupthink |
| Innovazione | Più creatività e confronto interdisciplinare |
| ESG e sostenibilità | Maggiore attenzione agli stakeholder |
| Performance di lungo periodo | Governance più resiliente |
Elaborazione dell’autore sulla base della letteratura internazionale in materia di corporate governance.
Dalla rappresentanza alla leadership: la sfida del prossimo decennio
Per queste ragioni il tema della leadership femminile non dovrebbe più essere affrontato esclusivamente come una questione di pari opportunità o di equilibrio nella rappresentanza. Oggi rappresenta soprattutto una questione di competitività, qualità della governance e capacità delle imprese di valorizzare pienamente il proprio capitale umano.
In uno scenario economico caratterizzato da trasformazioni tecnologiche, crescente complessità normativa, mercati globali sempre più instabili e competizione internazionale, nessuna organizzazione può permettersi di limitare il proprio bacino di selezione della classe dirigente. Ogni talento che non riesce a esprimere appieno il proprio potenziale costituisce una perdita non soltanto per la persona interessata, ma per l’impresa stessa e, più in generale, per il sistema economico.
Le aziende che riescono a valorizzare competenze, esperienze e capacità manageriali indipendentemente dal genere dispongono di maggiori possibilità di innovare, interpretare tempestivamente i cambiamenti del mercato, comprendere le esigenze degli stakeholder e costruire strategie sostenibili nel lungo periodo. La diversità, in questa prospettiva, non rappresenta un obiettivo da perseguire in quanto tale, ma uno strumento attraverso il quale ampliare il patrimonio di conoscenze e di esperienze disponibili per assumere decisioni più efficaci.
La vera sfida del prossimo decennio sarà quindi profondamente diversa da quella affrontata negli ultimi quindici anni. Se la stagione delle quote di genere ha consentito di correggere uno squilibrio storico nella composizione dei consigli di amministrazione, la fase che si apre richiederà un cambiamento ancora più profondo: creare le condizioni affinché un numero crescente di donne possa accedere con naturalezza ai ruoli di vertice, non per effetto di un vincolo normativo, ma come conseguenza di percorsi professionali fondati sul merito, sulle competenze e sui risultati.
Questo obiettivo richiede un approccio sistemico. Sarà necessario investire nella formazione manageriale, sviluppare programmi di mentoring e sponsorship, rendere più trasparenti i processi di successione ai vertici aziendali, valorizzare le esperienze operative che costituiscono il naturale percorso verso la leadership esecutiva e promuovere modelli organizzativi capaci di favorire un migliore equilibrio tra responsabilità professionali e vita privata. Allo stesso tempo, occorrerà rafforzare sistemi di valutazione realmente meritocratici, in grado di riconoscere il valore delle persone senza lasciarsi influenzare da stereotipi o modelli culturali ormai superati.
La vera evoluzione della corporate governance non si misurerà dunque soltanto attraverso il numero delle donne presenti nei consigli di amministrazione, ma soprattutto dalla capacità delle imprese di costruire una pipeline manageriale nella quale uomini e donne abbiano pari opportunità di sviluppare competenze, assumere responsabilità e concorrere alla guida dell’organizzazione.
In definitiva, il successo della governance del futuro dipenderà dalla capacità di trasformare la diversità da semplice requisito di composizione degli organi societari a autentico fattore di sviluppo, innovazione e creazione di valore. Solo allora si potrà affermare che il percorso iniziato con la legge Golfo-Mosca avrà raggiunto pienamente il proprio obiettivo.
Tavola 4 – Dalla rappresentanza alla leadership
| Ieri | Oggi | Domani |
| Quote di genere | Presenza stabile nei CdA | Leadership ai vertici |
| Equilibrio numerico | Diversità di competenze | Pipeline manageriale |
| Rappresentanza | Qualità della governance | Competitività |
Rapporto CONSOB 2025: cinque evidenze chiave
- Le donne rappresentano il 43,8% degli incarichi nei consigli di amministrazione delle società quotate.
- Le società nelle quali la presenza femminile è pari o superiore a quella maschile raggiungono il 19% del totale.
- Rimane limitato il numero delle donne presidenti e delle amministratrici delegate, segnale che il divario si concentra ancora nei ruoli esecutivi.
- Il Rapporto evidenzia il rafforzamento del ruolo degli amministratori indipendenti nei consigli di amministrazione, a conferma della crescente attenzione verso la qualità della governance e dei sistemi di controllo.
- Cresce l’attenzione degli investitori istituzionali verso la composizione degli organi societari, considerata un elemento rilevante nelle politiche di engagement e nella valutazione della qualità della governance.
Il Rapporto CONSOB 2025 racconta una storia fatta di risultati importanti ma anche di obiettivi ancora da raggiungere. La governance italiana è oggi più moderna, più equilibrata e più rappresentativa rispetto al passato. Tuttavia, il percorso verso una piena parità non può considerarsi concluso.
La vera misura della maturità di un sistema di corporate governance non consiste soltanto nel numero delle donne che siedono intorno al tavolo delle decisioni, ma nella possibilità che possano guidare quel tavolo con la stessa naturalezza, autorevolezza e responsabilità dei loro colleghi uomini.
La sfida della prossima stagione della corporate governance non sarà dunque quella delle quote, ormai consolidate, ma quella della leadership. Perché una governance realmente efficace non si limita a rappresentare la diversità: è capace di trasformarla in valore, innovazione e competitività per l’intera impresa.
La storia della corporate governance italiana dimostra che le norme possono aprire le porte del cambiamento, ma non possono completarlo da sole. Le quote di genere hanno corretto uno squilibrio storico e hanno reso i consigli di amministrazione più rappresentativi. La vera maturità della governance sarà raggiunta quando la leadership femminile non rappresenterà più un’eccezione da misurare nelle statistiche, ma un’espressione naturale del merito, delle competenze e della capacità di guidare il cambiamento. Solo allora la diversità potrà trasformarsi pienamente in buona governance e la buona governance in valore duraturo per imprese, investitori e sistema economico.
In fondo, il vero successo della legge Golfo-Mosca non sarà misurato soltanto dal numero delle donne entrate nei consigli di amministrazione, ma dal giorno in cui non sarà più necessario contare quante siedono al tavolo delle decisioni, perché la loro presenza ai vertici sarà considerata un fatto del tutto naturale.
