La crisi degli oli base per l’automotive mostra come guerre, sanzioni e interruzioni delle rotte commerciali possano trasformarsi rapidamente in scarsità di materie prime, aumento dei costi e tensioni finanziarie.
Il rischio geopolitico, ovvero la geopolitica, non riguarda più soltanto Stati e mercati: è diventato un fattore strutturale nella gestione delle imprese.
Per molto tempo il rischio geopolitico è stato considerato soprattutto una variabile dello scenario internazionale. Guerre, tensioni diplomatiche, sanzioni economiche e contrapposizioni tra grandi potenze sembravano appartenere prevalentemente alla politica estera e, soltanto indirettamente, alla vita quotidiana delle imprese.
Gli ultimi anni hanno modificato profondamente questa prospettiva.
La pandemia, la guerra in Ucraina, la crisi energetica europea, le tensioni commerciali tra Stati Uniti e Cina, le difficoltà nel Mar Rosso e, più recentemente, il conflitto in Medio Oriente hanno mostrato quanto rapidamente un evento localizzato possa propagarsi lungo le catene globali del valore.
Il rischio geopolitico entra così nella fabbrica.
Le conseguenze della geopolitica sono sempre più evidenti anche nel settore industriale.
E può farlo attraverso un componente apparentemente secondario.
Il caso degli oli base: un piccolo anello di una grande catena
Un esempio particolarmente significativo arriva in queste settimane dal settore automobilistico.
I grandi costruttori stanno affrontando una crescente difficoltà nel reperimento degli oli base Group III, prodotti altamente raffinati utilizzati nella formulazione dei moderni lubrificanti sintetici per motori.
Secondo quanto riportato dal Financial Times, gruppi automobilistici come Volkswagen, Stellantis e Toyota sono impegnati nel tentativo di evitare che la carenza si trasformi in una vera crisi dell’olio motore. Le perturbazioni provocate dal conflitto mediorientale hanno colpito importanti capacità produttive e logistiche della regione e il prezzo degli oli base Group III sarebbe arrivato intorno ai 4.000 dollari per tonnellata, circa tre volte i livelli precedenti alla crisi.
Il problema è reso meno visibile dalle scorte accumulate lungo la filiera. Ma proprio questo elemento può creare un’illusione di normalità: finché esistono magazzini sufficienti, lo shock non raggiunge pienamente il consumatore; quando i buffer si assottigliano, invece, gli effetti possono emergere rapidamente.
La Society of Tribologists and Lubrication Engineers ha recentemente evidenziato come le scorte abbiano finora attenuato la percezione della crisi e come, anche in presenza di una normalizzazione delle condizioni geopolitiche, il ritorno a livelli ordinari di approvvigionamento possa richiedere tempo.
Il punto, tuttavia, non riguarda soltanto l’olio motore.
Questa vicenda rappresenta quasi un caso di scuola per comprendere come funziona oggi il rischio geopolitico.
La catena di trasmissione del rischio geopolitico
Una guerra combattuta a migliaia di chilometri da un impianto europeo può arrivare nel suo conto economico attraverso una sequenza relativamente semplice:
crisi geopolitica → interruzione della produzione o dei trasporti → scarsità di un input → aumento del prezzo → crescita dei costi → maggiore fabbisogno finanziario → riduzione dei margini → possibile tensione sulla liquidità.
Il rischio geopolitico, quindi, raramente rimane un rischio isolato.
Si trasforma.
Diventa rischio energetico quando aumenta il prezzo dell’energia.
Diventa rischio operativo quando un’impresa non dispone dei componenti necessari alla produzione.
Diventa rischio logistico quando una nave deve cambiare rotta.
Diventa rischio di mercato quando cambiano improvvisamente prezzi e domanda.
Diventa rischio finanziario quando l’impresa deve finanziare maggiori scorte o pagare anticipatamente forniture divenute difficili da reperire.
Può infine diventare rischio di credito, quando l’aumento dei costi e la compressione dei margini deteriorano la capacità dell’impresa di generare cassa e quindi di rimborsare il debito.
Non è un’ipotesi soltanto teorica. Nel Risk Assessment Report di giugno 2026, l’EBA osserva che, pur essendo limitate le esposizioni dirette delle banche europee verso il Medio Oriente, gli effetti di secondo livello del conflitto possono essere rilevanti, in particolare attraverso prezzi dell’energia, inflazione, attività economica e supply chain.
Hormuz: quando la geografia diventa economia
Uno dei punti nei quali questa interdipendenza appare più evidente è lo Stretto di Hormuz.
Secondo l’International Energy Agency, nel 2025 sono transitati attraverso lo Stretto circa 20 milioni di barili al giorno di petrolio e prodotti petroliferi, equivalenti a circa un quarto del commercio mondiale di petrolio trasportato via mare. Attraverso Hormuz passa inoltre una quota rilevante del commercio mondiale di gas naturale liquefatto.
La conseguenza è evidente: pochi chilometri di mare possono influenzare prezzi dell’energia, trasporti, assicurazioni, produzione industriale e inflazione in economie situate a migliaia di chilometri di distanza.
Il problema non nasce necessariamente soltanto dalla chiusura completa di una rotta. È sufficiente che aumenti il rischio percepito.
Aumentano i premi assicurativi.
Cambiano le rotte.
Si allungano i tempi.
Crescono i noli.
Aumentano le scorte necessarie.
E aumenta, di conseguenza, il capitale che le imprese devono immobilizzare nel circolante.
La situazione dell’estate 2026 dimostra quanto il problema rimanga attuale. Il 17 agosto Reuters ha segnalato un forte rallentamento dei transiti attraverso Hormuz in un contesto di persistenti tensioni tra Stati Uniti e Iran e di attacchi alle infrastrutture e alle navi della regione.
Uno studio pubblicato nel luglio 2026 su Transport Policy sottolinea proprio la necessità di passare da una gestione meramente reattiva delle interruzioni logistiche a modelli capaci di anticipare, adattarsi e riconfigurare le supply chain.
Il vero problema sono le dipendenze invisibili
Esiste poi una vulnerabilità ancora più difficile da individuare.
Un’impresa può essere convinta di avere diversificato i propri approvvigionamenti perché utilizza cinque fornitori differenti.
Ma cosa accade se tutti e cinque acquistano una determinata materia prima dallo stesso produttore?
Oppure se utilizzano tutti componenti provenienti dalla medesima area geografica?
O ancora se le merci, pur provenendo da Paesi diversi, attraversano la stessa rotta marittima?
In questo caso la diversificazione è soltanto apparente.
È il problema delle dipendenze invisibili della supply chain.
La globalizzazione ha costruito catene produttive straordinariamente efficienti, specializzate e interconnesse. Per decenni l’obiettivo dominante è stato ridurre i costi, minimizzare le scorte e sfruttare le economie derivanti dalla specializzazione internazionale.
Il modello just in time ha rappresentato una delle espressioni più efficaci di questa filosofia.
Ma ciò che è estremamente efficiente in condizioni normali può diventare estremamente fragile quando le condizioni normali vengono meno.
La questione non è quindi abbandonare la globalizzazione, ma comprendere che efficienza e resilienza non sono la stessa cosa.
Anche il Fondo Monetario Internazionale ha recentemente sottolineato come la crescente frammentazione geoeconomica stia modificando le relazioni commerciali e le catene internazionali di produzione. La ricerca mostra che la riallocazione degli scambi può produrre benefici per alcuni Paesi nel breve periodo, ma aumentare al tempo stesso la vulnerabilità complessiva alla frammentazione nel lungo termine.
Dalla logica del just in time alla logica del just in case
È forse questa una delle trasformazioni più importanti della gestione aziendale contemporanea.
Per anni le imprese hanno cercato di ridurre il magazzino perché le scorte rappresentavano capitale immobilizzato.
Oggi una determinata quantità di scorte può rappresentare anche una forma di assicurazione contro l’incertezza.
Non significa tornare indiscriminatamente a magazzini enormi.
Significa individuare quali materiali siano realmente critici.
Un componente economico può avere un’importanza strategica enorme se la sua assenza impedisce di vendere un prodotto dal valore molto superiore.
La domanda, pertanto, non dovrebbe essere soltanto:
“Quanto costa mantenere questa scorta?”
ma anche:
“Quanto ci costerebbe non averla se la supply chain si interrompesse?”
È il passaggio dal just in time al just in case, o, più correttamente, alla ricerca di un equilibrio tra efficienza e resilienza.
Dal rischio geopolitico al capitale circolante
C’è inoltre un aspetto finanziario spesso sottovalutato.
Quando aumenta l’incertezza, le imprese tendono ad aumentare le scorte.
Ma maggiori scorte significano maggiore capitale immobilizzato.
Se contemporaneamente i fornitori chiedono anticipi, i prezzi delle materie prime aumentano e i tempi di trasporto si allungano, cresce il fabbisogno di capitale circolante.
Un’impresa può quindi continuare a produrre e perfino mantenere un buon livello di ordini, ma trovarsi progressivamente sotto pressione sul piano finanziario.
È uno dei meccanismi attraverso i quali uno shock geopolitico può trasformarsi in tensione di liquidità.
Da qui il collegamento con il sistema bancario.
Una banca che valuti un’impresa esclusivamente sulla base dei dati storici rischia di osservare una fotografia che appartiene già al passato.
Deve invece comprendere anche:
- l’esposizione geografica della supply chain;
- la concentrazione dei fornitori;
- la dipendenza da materie prime critiche;
- la capacità di trasferire gli aumenti dei costi sui prezzi;
- l’esistenza di fornitori alternativi;
- l’impatto di scenari geopolitici avversi sui flussi di cassa.
Non sorprende che l’EBA raccomandi analisi granulari per settore, scenario analysis, stress testing e un utilizzo tempestivo degli early warning indicators di fronte agli shock energetici e geopolitici.
Lo stress test della supply chain
Lo stesso principio dovrebbe essere applicato dalle imprese.
Accanto al budget economico e finanziario potrebbe diventare sempre più importante uno stress test della supply chain.
Cosa accadrebbe se il principale fornitore interrompesse le consegne per tre mesi?
Quanto durerebbero le scorte?
Esiste un secondo fornitore già qualificato?
Cosa accadrebbe se il costo di una materia prima aumentasse del 50 o del 100 per cento?
Quale sarebbe l’effetto sull’EBITDA?
E sulla liquidità?
Quanto aumenterebbe il fabbisogno di capitale circolante?
L’impresa sarebbe ancora in grado di rispettare le scadenze finanziarie e gli eventuali covenant?
Lo stress test geopolitico dovrebbe quindi arrivare fino al cash flow.
Perché è proprio lì che, alla fine, il rischio diventa concreto.
Gli adeguati assetti devono guardare anche fuori dall’impresa
Questa evoluzione pone anche una questione di governance.
L’articolo 2086 del Codice civile richiede all’imprenditore che operi in forma societaria o collettiva di istituire un assetto organizzativo, amministrativo e contabile adeguato anche alla rilevazione tempestiva della crisi e della perdita della continuità aziendale.
Tradizionalmente l’attenzione viene concentrata sugli indicatori economici, patrimoniali e finanziari.
Ma la continuità aziendale può essere compromessa anche da un evento che inizialmente non compare nel bilancio.
La perdita improvvisa di un fornitore strategico.
L’indisponibilità di una materia prima.
La chiusura di una rotta.
Una sanzione internazionale.
Un aumento eccezionale dell’energia.
Un attacco informatico collegato a tensioni geopolitiche.
Un sistema realmente adeguato dovrebbe quindi essere capace non soltanto di rilevare la crisi quando i numeri iniziano a deteriorarsi, ma anche di intercettare i fattori che potrebbero provocarla.
È un passaggio dalla semplice misurazione all’anticipazione.
Sette domande che un’impresa dovrebbe porsi
1. Conosciamo davvero la nostra supply chain oltre i fornitori diretti?
Occorre individuare, almeno per gli input strategici, anche fornitori di secondo livello e principali dipendenze geografiche.
2. Quali componenti possono fermare la produzione?
Non necessariamente quelli più costosi. Spesso il componente critico è quello difficilmente sostituibile.
3. Quanto siamo concentrati geograficamente?
Cinque fornitori non costituiscono vera diversificazione se dipendono tutti dalla stessa area.
4. Quanto possiamo resistere a un’interruzione?
Occorre conoscere il numero di giorni o settimane di autonomia per gli input essenziali.
5. Esistono fornitori alternativi già utilizzabili?
Cercare un’alternativa durante una crisi può essere troppo tardi, soprattutto quando servono certificazioni e verifiche tecniche.
6. Qual è l’effetto finanziario di uno shock?
Ogni scenario dovrebbe essere tradotto in margini, capitale circolante, liquidità, DSCR e capacità di rimborso.
7. Abbiamo un contingency plan?
Sapere in anticipo chi decide, quali fornitori attivare, quali produzioni privilegiare e quali risorse finanziarie utilizzare riduce drasticamente i tempi di reazione.
Dalla massima efficienza alla resilienza
La crisi degli oli base Group III potrebbe apparire una vicenda molto specialistica, confinata al mondo dei lubrificanti e dell’automotive.
In realtà racconta qualcosa di molto più grande.
Dimostra che una crisi geopolitica può percorrere migliaia di chilometri, attraversare uno stretto marittimo, entrare in una raffineria, raggiungere una catena logistica e arrivare infine nel bilancio di un’impresa europea.
È questa la nuova dimensione del rischio geopolitico.
La geopolitica non rappresenta più soltanto lo scenario nel quale l’impresa opera. È diventata una delle variabili che possono determinarne costi, investimenti, fabbisogno finanziario e continuità.
Ciò non significa che le imprese debbano trasformarsi in centri di analisi geopolitica.
Significa però che devono conoscere le proprie vulnerabilità.
La ricerca della massima efficienza aveva progressivamente ridotto scorte, fornitori ridondanti e capacità inutilizzata. Il nuovo scenario internazionale suggerisce invece che una certa ridondanza possa avere un valore economico: è il prezzo della resilienza.
La domanda decisiva, allora, non è più soltanto quanto sia efficiente una supply chain quando tutto funziona.
È quanto riesca a continuare a funzionare quando qualcosa va storto.
Ed è forse questa una delle lezioni più importanti che il nuovo disordine geopolitico sta consegnando alle imprese: conoscere il proprio bilancio resta indispensabile, ma oggi è altrettanto importante conoscere la mappa delle dipendenze che si nasconde dietro quel bilancio.
