Dal risiko bancario alla riduzione delle filiali, dall’intelligenza artificiale alla consulenza finanziaria: dietro le grandi aggregazioni del sistema creditizio italiano si sta consumando una trasformazione molto più profonda. La vera competizione non riguarda più soltanto prestiti e depositi, ma la capacità di intercettare, amministrare e gestire il patrimonio delle famiglie.
Per oltre un secolo abbiamo misurato la grandezza di una banca attraverso parametri abbastanza semplici: numero degli sportelli, depositi raccolti, crediti concessi, totale dell’attivo.
Una banca era grande se aveva molte filiali, molti clienti e soprattutto molti impieghi.
Oggi questo modo di guardare al sistema bancario rischia di raccontarci soltanto una parte della storia.
La domanda non è più semplicemente: quanto credito eroga una banca?
Bisogna aggiungerne un’altra: quanta ricchezza dei propri clienti riesce a intercettare, amministrare e gestire?
È attraverso questa prospettiva che anche il risiko bancario italiano degli ultimi anni assume un significato differente. Le aggregazioni non riguardano soltanto quote di mercato, sportelli, crediti e depositi. Riguardano sempre più la possibilità di costruire grandi piattaforme capaci di accompagnare il cliente lungo l’intero ciclo della sua ricchezza: dal conto corrente al fondo comune, dalla polizza alla previdenza, dal private banking alla gestione patrimoniale.
Un diverso modo di misurare le banche
Una recente riflessione dell’economista Maurizio Baravelli ha posto proprio questo problema: limitarsi a confrontare gli attivi delle banche può essere fuorviante quando una parte crescente del loro valore deriva dalle attività finanziarie della clientela.
Il caso di Intesa Sanpaolo è emblematico.
Al 30 giugno 2026 il gruppo presentava circa 437 miliardi di euro di crediti verso la clientela, ma oltre 1.500 miliardi di attività finanziarie della clientela. All’interno di questo universo, circa 590 miliardi erano rappresentati da risparmio gestito e circa 295 miliardi da attività amministrate e in custodia.
La distanza tra i due numeri racconta meglio di molte analisi come sia cambiato il mestiere della banca.
Il credito rimane fondamentale. Ma non è più sufficiente per comprendere la reale dimensione economica e commerciale di un grande gruppo.
Non casualmente Intesa individua nel Wealth Management, Protection & Advisory uno dei cardini del proprio modello e prevede un ulteriore rafforzamento delle persone dedicate alla consulenza e alla gestione della ricchezza.
Il cliente, insomma, non interessa alla banca soltanto perché deposita denaro o chiede un mutuo.
Interessa perché possiede un patrimonio.
Dal risiko bancario al risiko della ricchezza
È qui che dobbiamo rileggere anche le grandi operazioni che hanno caratterizzato il sistema bancario italiano.
Abbiamo spesso parlato di un possibile terzo polo, della necessità di creare gruppi sufficientemente grandi per competere con Intesa Sanpaolo e UniCredit e del progressivo consolidamento del mercato.
Ma forse stiamo utilizzando ancora categorie appartenenti alla banca del passato.
Prendiamo MPS e Mediobanca.
Dopo l’acquisizione di Mediobanca, MPS indicava al 30 giugno 2026 circa 371 miliardi di raccolta complessiva. Mediobanca portava con sé un modello nel quale il Wealth Management aveva già assunto una posizione centrale: circa 117 miliardi di Total Financial Assets, comprendenti masse gestite, amministrate e depositi.
Non si tratta quindi soltanto della somma di due banche.
Significa mettere insieme reti distributive, clienti affluent, private banking, asset management, assicurazioni, competenze specialistiche e capacità di raccolta.
Lo stesso fenomeno può essere osservato da un’altra prospettiva attraverso Banco BPM.
L’integrazione con Anima ha rafforzato un modello che lo stesso gruppo ha definito “capital light”, fondato cioè sulla combinazione tra capacità distributiva e fabbriche prodotto.
Il significato industriale è evidente.
Prestare denaro significa assumere rischio di credito e assorbire capitale. Gestire il risparmio consente invece di sviluppare ricavi commissionali con caratteristiche differenti e, soprattutto, di approfondire la relazione con il cliente.
La competizione si sposta quindi progressivamente dal semplice possesso del conto corrente al controllo della relazione finanziaria complessiva.
Banche, assicurazioni e gestori: confini sempre più sottili
C’è un altro elemento che rende sempre meno sufficiente la tradizionale classificazione del sistema finanziario.
Generali dichiarava al 30 giugno 2026 circa 944 miliardi di euro di asset under management, mentre Banca Generali superava i 121 miliardi di Total Assets.
Numeri che rendono evidente quanto siano ormai permeabili i confini tra banca, assicurazione, asset management e private banking.
Di conseguenza, domandarsi quale sia la seconda o la terza banca italiana rischia di diventare un esercizio incompleto.
Seconda o terza per cosa?
Per totale attivo?
Per crediti?
Per depositi?
Per patrimonio gestito?
Per numero di clienti?
Per presenza nel private banking?
Per capacità distributiva?
La risposta cambia a seconda dell’indicatore utilizzato.
Ed è forse questa una delle chiavi per comprendere le aggregazioni degli ultimi anni: non è in corso soltanto un risiko bancario. È in corso un risiko della ricchezza finanziaria degli italiani.
La filiale scompare, il cliente no
Questa trasformazione consente anche di mettere insieme fenomeni che abbiamo spesso osservato separatamente.
Da anni assistiamo alla progressiva riduzione degli sportelli bancari. Migliaia di filiali sono scomparse e una quota crescente delle operazioni viene effettuata attraverso smartphone e home banking.
Bonifici, pagamenti, F24, estratti conto, trasferimenti di denaro e molte richieste informative non richiedono più la presenza fisica del cliente.
Potremmo essere portati a concludere che la banca stia progressivamente allontanandosi dal cliente.
In realtà sta accadendo qualcosa di più complesso.
La banca si ritira dal territorio, ma non vuole perdere il cliente.
Anzi, cerca di rendere più profonda la relazione nelle aree nelle quali può generarsi maggiore valore.
Il cliente non deve più necessariamente entrare in filiale per effettuare un bonifico. Ma se dispone di 100.000, 300.000 o 500.000 euro da investire, deve organizzare la propria previdenza, riceve il TFR, vuole proteggere la famiglia o deve programmare il trasferimento del patrimonio ai figli, torna improvvisamente a essere centrale.
Soltanto che ad attenderlo non dovrebbe esserci più il tradizionale sportellista.
Dovrebbe esserci un consulente.
La filiale del futuro
Ecco allora che anche la riduzione degli sportelli assume un significato differente.
La filiale bancaria non necessariamente scomparirà. Probabilmente cambierà funzione.
Da luogo prevalentemente transazionale può trasformarsi in uno spazio dedicato alle decisioni finanziarie più complesse.
Meno cassa.
Meno operazioni amministrative.
Meno carta.
Più consulenza.
Più investimenti.
Più previdenza.
Più protezione assicurativa.
Più pianificazione patrimoniale.
In altre parole, la banca fisica potrebbe sopravvivere proprio dove la digitalizzazione incontra maggiori difficoltà a sostituire completamente la relazione personale.
Ed è qui che entra in gioco l’intelligenza artificiale.
L’intelligenza artificiale non elimina necessariamente il consulente
Uno degli errori più frequenti nel dibattito sull’intelligenza artificiale applicata alle banche consiste nell’immaginare una semplice sostituzione:
AI al posto dell’uomo.
La trasformazione potrebbe essere diversa.
L’intelligenza artificiale può progressivamente assorbire attività ripetitive, amministrative e persino una parte delle funzioni analitiche: analizzare portafogli, individuare anomalie, predisporre simulazioni, classificare clienti, elaborare scenari e personalizzare informazioni.
Questo non significa necessariamente eliminare il consulente.
Può significare cambiarne il mestiere.
Intesa Sanpaolo dichiara di aver investito miliardi nella trasformazione tecnologica e contemporaneamente continua a rafforzare le strutture dedicate alla consulenza.
Banco BPM offre un’altra fotografia interessante: nel primo semestre 2026 oltre il 30% delle transazioni risultava generato attraverso l’app e complessivamente i canali digitali avevano raggiunto circa il 66%, contro il 40% del 2019.
La direzione appare abbastanza chiara.
Le operazioni semplici vengono trasferite alle macchine.
Quelle economicamente più importanti vengono concentrate sulla relazione.
La tecnologia, dunque, non sostituisce necessariamente il rapporto umano: lo seleziona.
Ma esiste anche l’altra faccia della trasformazione
Fin qui potremmo leggere il fenomeno come una normale evoluzione industriale.
Banche più efficienti.
Più tecnologia.
Meno costi.
Maggiore capacità di investimento.
Servizi personalizzati.
Gruppi sufficientemente grandi per competere sul mercato europeo.
Ma esiste un’altra questione che merita attenzione.
Se pochi grandi gruppi controllano quote sempre maggiori del risparmio gestito e amministrato delle famiglie, aumenta inevitabilmente anche il loro potere di orientare quel risparmio.
Ed emerge un potenziale conflitto che non può essere ignorato.
La banca dispone della rete distributiva.
Conosce il cliente.
Possiede enormi quantità di dati sulle sue abitudini finanziarie.
Può possedere o controllare anche le società che producono fondi, polizze e altri strumenti finanziari.
E attraverso l’intelligenza artificiale sarà sempre più capace di individuare il prodotto potenzialmente più adatto a ogni singolo cliente.
Ma proprio qui nasce la domanda:
più adatto a chi?
Al cliente oppure al modello industriale del gruppo?
Naturalmente esistono MiFID, regole di adeguatezza, trasparenza, product governance e sistemi di controllo dei conflitti di interesse.
Ma la questione economica rimane.
Quanto più banca, gestore, assicurazione, rete distributiva e piattaforma tecnologica appartengono allo stesso ecosistema, tanto più importante diventa garantire che la consulenza rimanga realmente orientata agli interessi del risparmiatore.
Il paradosso della banca digitale
Si profila così un curioso paradosso.
La banca del Novecento conosceva personalmente il cliente perché il direttore della filiale lo incontrava.
La banca del futuro potrebbe conoscerlo molto meglio senza incontrarlo quasi mai.
Saprà quanto guadagna.
Quanto spende.
Dove viaggia.
Quali investimenti possiede.
Quando scade il suo mutuo.
Quanto versa nella previdenza.
Potrà prevedere, attraverso l’analisi dei dati, persino alcune sue esigenze prima che egli stesso le manifesti.
La relazione bancaria diventerà quindi contemporaneamente meno fisica e più profonda.
Ed è probabilmente questo il vero valore che i grandi gruppi stanno cercando di conquistare.
Non semplicemente il conto corrente.
Non soltanto il deposito.
Non esclusivamente il mutuo.
Ma la relazione finanziaria complessiva del cliente.
Due grandi campioni o un terzo polo?
Rimane infine il problema industriale.
Per competere con i grandi gruppi europei è meglio avere due enormi campioni nazionali oppure mantenere almeno tre grandi poli capaci di confrontarsi sul mercato italiano?
Non esiste una risposta scontata.
Una maggiore concentrazione può generare economie di scala, capacità tecnologica, efficienza e maggiore competitività internazionale.
Una maggiore pluralità può invece favorire concorrenza, possibilità di scelta e minore concentrazione della distribuzione del risparmio.
Ma proprio il cambiamento del modello bancario rende questa domanda ancora più importante.
Perché non stiamo decidendo soltanto quanti soggetti concederanno credito alle imprese.
Stiamo implicitamente decidendo quanti grandi soggetti avranno accesso privilegiato alla ricchezza finanziaria delle famiglie italiane.
Dallo sportello al patrimonio
Possiamo allora mettere in fila le trasformazioni degli ultimi anni.
Aggregazioni → maggiore scala → investimenti tecnologici → digitalizzazione → riduzione degli sportelli → trasformazione delle filiali → consulenza → wealth management.
Fenomeni che sembravano indipendenti diventano parti dello stesso processo.
Il risiko bancario.
La desertificazione bancaria.
L’intelligenza artificiale.
La trasformazione del lavoro bancario.
La crescita del risparmio gestito.
Sono capitoli della medesima storia.
La banca tradizionale viveva soprattutto della trasformazione del denaro: raccoglieva depositi e concedeva prestiti.
La banca che sta emergendo vuole invece diventare una piattaforma della vita finanziaria del cliente.
Ed è probabilmente questa la vera posta in gioco delle aggregazioni alle quali stiamo assistendo.
Forse, allora, nei prossimi anni dovremo smettere di domandarci soltanto quale sarà la banca italiana con più attivi, più sportelli o più clienti.
Dovremo porci una domanda molto più semplice.
E forse molto più importante:
chi gestirà la ricchezza degli italiani?
Perché è lì, assai più che dietro il bancone di una filiale che sta scomparendo, che si giocherà una parte decisiva del futuro del sistema bancario.
