Dopo la grande stagione del margine d’interesse, la redditività degli istituti italiani continua a crescere anche con tassi meno favorevoli. Commissioni, assicurazioni, risparmio gestito e wealth management acquistano sempre più peso. Le banche italiane utili sono al centro di questa trasformazione.
Dietro gli oltre 15 miliardi di utili realizzati dai cinque maggiori gruppi nel primo semestre 2026 si intravede così una trasformazione più profonda: la banca del futuro dipenderà sempre meno dallo sportello e sempre più dalla capacità di gestire patrimonio, dati e relazione con il cliente.
Per comprendere cosa stia accadendo alle banche italiane non basta osservare l’ultima riga del conto economico.
È certamente significativo che il sistema bancario abbia chiuso il 2025 con 47,5 miliardi di euro di utili netti, dopo i 46,5 miliardi del 2024 e i 40,6 miliardi del 2023. Ancora più significativo è constatare che la redditività rimane elevata anche mentre viene progressivamente meno quella straordinaria spinta proveniente dall’aumento dei tassi che aveva caratterizzato gli anni precedenti.
Secondo l’analisi della Fondazione Fiba di First Cisl, i cinque maggiori gruppi bancari italiani — Intesa Sanpaolo, UniCredit, Banco BPM, Monte dei Paschi di Siena e BPER — hanno realizzato nel primo semestre 2026 oltre 15 miliardi di euro di utili netti, con un incremento del 3,7% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente.
Eppure gli interessi netti sono rimasti sostanzialmente fermi, con una variazione del -0,2%.
È proprio qui che si trova probabilmente la notizia più importante.
Finisce la banca degli extraprofitti da tassi?
Tra il 2022 e il 2024 il rapido aumento dei tassi di interesse ha prodotto condizioni particolarmente favorevoli per il sistema bancario.
Il rendimento degli impieghi si è adeguato rapidamente all’aumento dei tassi, mentre il costo medio della raccolta ha reagito con maggiore lentezza. La conseguenza è stata un forte ampliamento del margine d’interesse.
Nel 2024 il margine d’interesse complessivo del sistema aveva raggiunto 64,4 miliardi di euro. Nel 2025 è sceso a 59,9 miliardi.
Eppure gli utili sono ulteriormente aumentati.
La stessa Banca d’Italia, nella Relazione annuale sul 2025, osserva che l’incremento delle commissioni e dei ricavi da negoziazione, insieme alla diminuzione dei costi operativi, ha più che compensato la flessione del margine d’interesse.
È quindi possibile avanzare una prima conclusione: la redditività bancaria italiana sta cominciando a dimostrare di poter sopravvivere alla normalizzazione dei tassi.
E questo rappresenta un passaggio strategico molto più importante dell’ennesimo record degli utili.
Dal margine alle commissioni
I numeri del primo semestre 2026 mostrano chiaramente la direzione.
Le commissioni nette sono aumentate del 6,3% e il risultato dell’attività assicurativa addirittura del 24,2%. Insieme, secondo First Cisl, commissioni e assicurazioni rappresentano ormai circa il 39% dei ricavi complessivi dei cinque maggiori gruppi.
Anche il risparmio gestito cresce: +4,6%.
Il cliente, dunque, non genera più valore per la banca soltanto quando chiede un mutuo, utilizza un’apertura di credito o deposita denaro sul conto corrente.
Genera valore attraverso investimenti, fondi, polizze, previdenza, consulenza finanziaria, gestione patrimoniale e una gamma crescente di servizi.
Il baricentro economico della relazione si sposta.
Per decenni il modello poteva essere sintetizzato in maniera molto semplice: raccogliere denaro e prestarlo a un prezzo superiore.
Quel modello non scompare. Il credito resta una funzione essenziale della banca e dell’economia. Ma progressivamente viene affiancato da un’altra logica: gestire la vita finanziaria complessiva del cliente.
Il patrimonio diventa il nuovo terreno competitivo
È in questo scenario che acquistano significato termini ormai ricorrenti nei piani industriali bancari: wealth management, bancassurance, asset management, advisory.
Non sono soltanto etichette commerciali.
Rappresentano una diversa struttura dei ricavi.
Il margine d’interesse è inevitabilmente esposto al ciclo monetario. Quando i tassi salgono può aumentare rapidamente; quando scendono subisce pressione.
Le commissioni derivanti dalla gestione del patrimonio possono invece garantire flussi più ricorrenti, soprattutto quando la banca riesce a costruire una relazione stabile con il cliente.
Un esempio concreto arriva dai risultati di Intesa Sanpaolo: nel primo semestre 2026 le commissioni nette sono aumentate del 4,9%, ma quelle provenienti da gestione, intermediazione e consulenza sono cresciute del 6,1%.
Il dato suggerisce quale possa essere una delle principali aree di competizione bancaria dei prossimi anni.
Non soltanto conquistare nuovi correntisti.
Conquistare masse da gestire.
La seconda leva: i costi
Esiste però un’altra faccia della redditività bancaria.
Gli utili non crescono soltanto perché aumentano i ricavi. Crescono anche perché cambia radicalmente la struttura dei costi.
Nel primo semestre 2026 i costi operativi dei cinque maggiori gruppi sono diminuiti dell’1,1% e il cost/income è sceso al 37,2%, rispetto al 39,6% dello stesso periodo del 2025.
Ancora più significativo è il rapporto tra costo del personale e proventi operativi: dal 31,8% di fine 2022 è passato al 23,1% nel primo semestre 2026.
In meno di quattro anni quasi nove punti percentuali.
È difficile leggere questi numeri separatamente dalla trasformazione organizzativa in corso.
Meno filiali, progressiva riduzione degli organici, crescente digitalizzazione dei processi, automazione delle attività amministrative e trasferimento delle operazioni più semplici verso app e internet banking.
La banca sta diventando più redditizia anche perché, semplicemente, per produrre cento euro di ricavi utilizza meno struttura di quanto facesse in passato.
Lo sportello non scompare: cambia funzione
Da qui nasce però un apparente paradosso.
Se la banca digitale consente al cliente di effettuare autonomamente bonifici, pagamenti, investimenti semplici e numerose altre operazioni, quale funzione rimane alla rete fisica?
Probabilmente proprio quella che i dati sulle commissioni stanno suggerendo.
La filiale non è necessariamente destinata a scomparire. È destinata a diventare qualcosa di diverso.
Lo sportello transazionale perde importanza; aumenta quella dello spazio consulenziale.
E con esso cambia anche il mestiere del bancario.
Il dipendente che per decenni ha svolto prevalentemente attività amministrative e operative viene progressivamente sostituito — o trasformato — in consulente.
Investimenti, previdenza, protezione assicurativa, credito complesso, gestione del patrimonio, passaggio generazionale e assistenza alle imprese diventano i terreni sui quali la presenza umana può continuare a produrre valore.
La tecnologia elimina una parte del lavoro bancario tradizionale, ma contemporaneamente rende più preziosa quella parte della relazione che richiede competenza e fiducia.
E poi arriva l’intelligenza artificiale
Su questo processo si innesta ora un ulteriore fattore di accelerazione: l’intelligenza artificiale.
L’IA può analizzare comportamenti finanziari, classificare documenti, assistere nella valutazione del credito, individuare anomalie, automatizzare attività di compliance e antiriciclaggio, supportare il consulente nella costruzione di proposte personalizzate.
Significa che anche una parte delle attività oggi considerate ad alto contenuto professionale potrà essere automatizzata o almeno fortemente assistita dalla tecnologia.
Ma proprio per questo la competizione potrebbe spostarsi ancora più decisamente sulla qualità della relazione.
Il valore del consulente non consisterà più nel possedere informazioni che il cliente non può reperire autonomamente.
Consisterà nella capacità di interpretarle, contestualizzarle e trasformarle in decisioni.
È una differenza apparentemente sottile, ma enorme.
Dal cliente bancario al cliente finanziario
La trasformazione può essere sintetizzata attraverso tre passaggi.
Prima avevamo prevalentemente una banca del credito.
Poi abbiamo conosciuto la banca universale, capace di offrire credito, investimenti, assicurazioni e numerosi altri prodotti.
Ora ci stiamo dirigendo verso una banca della relazione finanziaria complessiva, nella quale dati, tecnologia, patrimonio e consulenza tendono a convergere.
Anche il concetto stesso di cliente cambia.
Una famiglia non possiede soltanto un conto corrente. Possiede liquidità, immobili, investimenti, assicurazioni, previdenza complementare e bisogni finanziari che mutano durante il ciclo della vita.
Un’impresa, allo stesso modo, non necessita soltanto di credito: richiede consulenza finanziaria, gestione della liquidità, copertura dei rischi, finanza straordinaria, strumenti di pagamento, internazionalizzazione e sempre più spesso supporto nella transizione digitale e ambientale.
Chi riuscirà a presidiare l’intero ecosistema finanziario del cliente avrà un vantaggio competitivo molto maggiore rispetto a chi continuerà a limitarsi alla vendita di singoli prodotti.
Ma esiste un rischio
La crescente dipendenza dalle commissioni apre però anche una questione delicata.
Se una quota sempre maggiore della redditività bancaria dipende dalla vendita di prodotti finanziari e assicurativi, aumenta inevitabilmente la pressione commerciale sulle reti.
Il confine tra consulenza nell’interesse del cliente e vendita nell’interesse del conto economico deve quindi essere attentamente presidiato.
È una questione non soltanto normativa, ma strategica.
Perché il patrimonio più difficile da ricostruire per una banca non compare nello stato patrimoniale.
È la fiducia.
Una banca che punta sulla consulenza non può permettersi che il cliente percepisca il consulente semplicemente come un venditore più sofisticato.
La vera sfida sarà quindi riuscire ad aumentare i ricavi da servizi senza trasformare la relazione in una continua pressione commerciale.
Gli utili raccontano il futuro
I 47,5 miliardi di utili realizzati dal sistema bancario italiano nel 2025 rappresentano certamente un risultato economico straordinario.
Ma probabilmente non sono la parte più interessante della storia.
Il dato da osservare è un altro: gli utili continuano a crescere mentre il margine d’interesse perde la spinta eccezionale degli anni precedenti.
Significa che il sistema sta trovando altrove una parte crescente della propria redditività.
Commissioni. Assicurazioni. Risparmio gestito. Wealth management. Riduzione dei costi. Digitalizzazione. E, sempre più, intelligenza artificiale.
La banca che emerge da questa trasformazione avrà probabilmente meno filiali, meno attività amministrative e una struttura più leggera.
Ma avrà anche bisogno di competenze più elevate.
Perché se le operazioni semplici saranno eseguite dalle macchine, agli uomini resteranno quelle difficili: comprendere bisogni, valutare rischi, costruire fiducia e assumersi la responsabilità di un consiglio.
Ed è forse questo il vero messaggio nascosto dietro gli utili record del 2026.
Non stiamo semplicemente assistendo a una fase particolarmente redditizia del sistema bancario italiano.
Stiamo assistendo alla trasformazione del mestiere stesso della banca.
