Il rapporto globale 2025 di Citi Wealth fotografa strutture sempre più digitalizzate, ma ancora fragili sul piano organizzativo. Il 46% non formalizza i servizi offerti, il 43% non conduce analisi costi-benefici e il 39% è privo di un piano di disaster recovery.
I Family Office amministrano patrimoni complessi e sono chiamati a rispondere alle esigenze di famiglie spesso distribuite tra più generazioni e Paesi. Dietro questa crescente sofisticazione finanziaria, tuttavia, non sempre si trova una struttura organizzativa altrettanto solida.
Secondo il “2025 Global Family Office Report” di Citi Wealth, il 46% dei Family Office inclusi nel campione opera senza accordi formali con i destinatari dei propri servizi. Ciò significa che quasi una struttura su due non dispone di una cornice documentata che definisca con chiarezza attività, responsabilità, livelli di servizio e aspettative dei membri della famiglia.
Il quadro presenta altre lacune significative: il 43% dei Family Office non conduce analisi costi-benefici, mentre il 39% non ha ancora adottato un piano di disaster recovery, essenziale per garantire la continuità delle operazioni in caso di emergenze, guasti tecnologici, attacchi informatici o indisponibilità delle sedi e del personale.
Un’indagine condotta in 45 Paesi
I risultati provengono da una rilevazione svolta tra giugno e luglio 2025. Citi Wealth ha raccolto le risposte di 346 partecipanti, distribuiti in 45 Paesi, attraverso un questionario composto da 56 domande dedicate agli investimenti, alla governance e alle pratiche operative.
Il campione restituisce l’immagine di un settore nel quale la disponibilità di strumenti tecnologici cresce più rapidamente della formalizzazione dei processi.
Il 56% dei Family Office offre infatti un accesso online sicuro ai sistemi finanziari e il 48% utilizza piattaforme per la gestione documentale. La presenza di queste infrastrutture, però, non implica necessariamente che l’erogazione dei servizi sia regolata da procedure definite, verificabili e condivise con la famiglia.
In altre parole, un’organizzazione può disporre di portali digitali, archivi elettronici e sistemi finanziari protetti senza avere stabilito formalmente chi possa richiedere un servizio, con quali tempi, secondo quali responsabilità e attraverso quali meccanismi di controllo.
Le strutture più mature investono maggiormente nei processi
Il livello di adozione aumenta nei Family Office che assistono famiglie arrivate almeno alla terza generazione.
In questo gruppo, il 59% utilizza sistemi di gestione documentale, contro il 49% delle strutture che servono famiglie appartenenti alle generazioni precedenti. Anche i piani di disaster recovery risultano più diffusi: sono presenti nel 41% dei Family Office collegati alle famiglie più longeve, rispetto al 33% degli altri.
La differenza può essere interpretata come un effetto della maggiore complessità. Con il passare delle generazioni aumentano normalmente il numero dei componenti familiari, la diversità degli interessi, la distribuzione geografica e la necessità di preservare la memoria delle decisioni.
La continuità non può quindi dipendere soltanto dai rapporti personali o dalle conoscenze concentrate in poche figure chiave. Servono documenti accessibili, responsabilità definite e procedure capaci di sopravvivere ai cambiamenti generazionali e organizzativi.
Aspettative familiari al primo posto
Il ritardo nella formalizzazione assume un peso ancora maggiore considerando le difficoltà segnalate dagli stessi operatori. Soddisfare i bisogni e le aspettative dei membri della famiglia rappresenta la principale sfida operativa per il 54% degli intervistati. Il dato supera quello relativo all’adattamento alle condizioni di mercato, indicato dal 50%.
Eppure, nel valutare il successo del Family Office, la performance relativa degli investimenti continua a occupare il primo posto. Le indagini sulla soddisfazione dei membri della famiglia rimangono invece poco comuni.
Si crea così un possibile disallineamento: l’aspetto considerato più difficile da gestire non viene sempre misurato con strumenti strutturati. Senza accordi sui servizi e senza rilevazioni periodiche della soddisfazione, le aspettative possono restare implicite, emergendo soltanto quando si verifica un conflitto o un risultato viene giudicato insoddisfacente.
Dalla tecnologia all’istituzionalizzazione
Il rapporto di Citi Wealth suggerisce che la prossima fase di sviluppo dei Family Office non riguarderà soltanto l’introduzione di nuove piattaforme digitali. La vera sfida sarà trasformare strumenti e consuetudini in processi formalizzati.
Accordi sui livelli di servizio, analisi periodiche dei costi, sistemi documentali, procedure di emergenza e strumenti per rilevare la soddisfazione possono contribuire a ridurre la dipendenza dalle singole persone e a migliorare trasparenza e continuità.
La tecnologia costituisce una parte dell’infrastruttura, ma non sostituisce la governance. Per un Family Office, diventare realmente istituzionale significa definire come vengono prese le decisioni, quali servizi vengono offerti, come se ne valuta l’efficacia e cosa accade quando i sistemi ordinari non sono disponibili.
In un settore costruito per proteggere il patrimonio nel lungo periodo, la solidità organizzativa è essa stessa una forma di tutela. I dati del 2025 mostrano che molti Family Office hanno già gli strumenti per compiere questo passaggio, ma non tutti li hanno ancora tradotti in regole, responsabilità e procedure condivise.
Fonte: Citi Wealth, “2025 Global Family Office Report”, 2025.
