L’incidente del Boeing 767 di Prime Air apre una questione che va ben oltre la sicurezza del trasporto aereo: nelle grandi catene globali del valore, chi è davvero responsabile del rischio quando una parte essenziale del business viene affidata a terzi?
Un Boeing 767 cargo con la livrea Prime Air oltrepassa la pista durante l’atterraggio all’aeroporto internazionale di Miami, attraversa l’area oltre il sedime aeroportuale, investe alcuni veicoli e prende fuoco.
Il bilancio dell’incidente del 6 settembre è drammatico: almeno cinque morti e cinque feriti, tre dei quali in condizioni critiche. Il volo 7598 proveniva da San Juan, Porto Rico. La Federal Aviation Administration ha confermato che l’aereo ha oltrepassato la pista dopo l’atterraggio e che sull’accaduto è stata aperta un’indagine; anche il National Transportation Safety Board sta investigando sulle cause.
È ancora troppo presto per stabilire cosa sia accaduto.
Gli investigatori dovranno ricostruire la dinamica dell’atterraggio, il punto in cui il velivolo ha effettivamente toccato la pista, le condizioni meteorologiche e l’eventuale influenza del vento. Al momento dell’incidente erano infatti presenti temporali e raffiche di vento. I dati di Flightradar24 indicano inoltre che il Boeing viaggiava ancora a circa 112 nodi quando ha lasciato l’area utilizzabile della pista.
Sarebbe quindi scorretto anticipare conclusioni che spettano agli investigatori.
Ma c’è un’altra domanda che può essere posta già oggi.
Di chi era quel rischio?
Il marchio Amazon, l’aereo di un altro operatore
Agli occhi del pubblico l’aereo era Amazon. Sulla fusoliera compariva Prime Air e il velivolo faceva parte della rete logistica attraverso la quale il colosso dell’e-commerce movimenta merci negli Stati Uniti.
Ma il volo non era operato direttamente da Amazon.
Il Boeing 767 apparteneva alla rete Prime Air ma il volo era gestito da 21 Air, vettore cargo statunitense specializzato anche nei servizi ACMI e CMI, modelli attraverso i quali compagnie specializzate mettono a disposizione di altri operatori aeromobili, equipaggi e servizi operativi. La stessa 21 Air indica Amazon Prime Air tra i propri clienti.
È un particolare apparentemente tecnico che, invece, racconta molto dell’economia contemporanea.
Le grandi imprese globali sono sempre meno organizzazioni verticali capaci di svolgere internamente ogni funzione e sempre più ecosistemi composti da fornitori, subfornitori, operatori logistici, partner tecnologici e società specializzate.
È il modello che ha consentito di aumentare enormemente flessibilità, velocità e capacità di espansione.
Ma ha prodotto contemporaneamente una frammentazione del rischio.
Il rischio si può trasferire. La responsabilità molto meno
Un’impresa può trasferire contrattualmente una determinata attività.
Può affidare a un’altra società il trasporto delle merci, la gestione di un’infrastruttura informatica, una parte della produzione o un servizio essenziale.
Può stabilire contrattualmente responsabilità, assicurazioni, penali e standard operativi.
Ma esiste una componente del rischio che rimane inevitabilmente collegata al committente: il rischio reputazionale.
Quando un aereo con la scritta Prime Air prende fuoco, il consumatore non pensa immediatamente alla struttura societaria dell’operatore che effettuava materialmente il volo.
Vede Amazon.
Ed è qui che il caso di Miami assume una dimensione molto più ampia dell’incidente aeronautico.
La questione riguarda il governo delle catene di fornitura.
Perché outsourcing non può significare outsourcing della responsabilità.
La nuova frontiera della governance
Per molto tempo la gestione dei fornitori è stata considerata prevalentemente una questione di costi.
Produrre internamente o acquistare all’esterno?
Oggi questa domanda non basta più.
Un consiglio di amministrazione dovrebbe chiedersi anche:
quanto è strategico il servizio affidato all’esterno?
Quali rischi operativi introduce?
Come viene selezionato il fornitore?
Quali controlli vengono effettuati nel tempo?
Quanto è concentrata la dipendenza dell’impresa da determinati operatori?
E soprattutto: cosa accadrebbe alla società se quel fornitore fallisse, subisse un attacco informatico, provocasse un grave incidente o interrompesse improvvisamente il servizio?
Sono domande che appartengono ormai pienamente alla governance del rischio.
Il fornitore non dovrebbe essere valutato soltanto sulla base del prezzo e dell’efficienza. Deve entrare nel sistema complessivo di risk management dell’impresa.
Un Boeing di 32 anni
C’è poi un altro elemento destinato inevitabilmente ad attirare l’attenzione.
Il Boeing 767 coinvolto nell’incidente aveva 32 anni. Era nato nel 1994 come aereo passeggeri e nel 2015 era stato convertito al trasporto merci.
Questo dato, da solo, non dimostra alcun rapporto tra l’età dell’aereo e l’incidente. Sarebbe tecnicamente scorretto sostenerlo prima delle conclusioni dell’indagine.
Ma introduce comunque un tema interessante.
Una parte importante della logistica aerea mondiale utilizza aeromobili passeggeri convertiti successivamente al trasporto cargo. È una pratica consolidata nell’aviazione e soggetta a precise regole di manutenzione e certificazione.
La questione non è quindi semplicemente se un aereo sia “vecchio”.
La domanda corretta riguarda la qualità della manutenzione, i controlli, la gestione operativa, l’addestramento degli equipaggi e l’intero sistema di prevenzione che circonda l’aeromobile.
In altre parole, ancora una volta: la governance del rischio.
La velocità ha un costo nascosto
Dietro un acquisto effettuato con uno smartphone esiste una gigantesca infrastruttura fisica.
Magazzini automatizzati, camion, aeroporti, aeromobili, centri di smistamento, sistemi informatici e migliaia di lavoratori.
Il consumatore vede soltanto il risultato finale: un pacco che arriva rapidamente davanti alla porta di casa.
Tutto ciò che sta dietro quella consegna rimane invisibile.
Ed è proprio questa invisibilità ad aver trasformato la logistica in una delle infrastrutture fondamentali dell’economia digitale.
La promessa commerciale della consegna sempre più rapida produce inevitabilmente una pressione crescente sull’intera catena: capacità degli hub, disponibilità degli aeromobili, tempi operativi, personale, manutenzione e organizzazione dei voli.
Questo non significa che la velocità determini automaticamente una riduzione della sicurezza. Significa però che più un sistema diventa complesso e interconnesso, maggiore deve essere la capacità di governarne i rischi.
Il rischio non conosce i confini dei contratti
L’incidente di Miami lascia quindi due piani distinti.
Il primo è quello tecnico. Saranno FAA e NTSB a stabilire perché il Boeing 767 abbia oltrepassato la pista e quali fattori abbiano contribuito all’incidente. Qualunque conclusione precedente sarebbe prematura.
Il secondo riguarda invece il modo in cui funzionano le grandi organizzazioni contemporanee.
Possiamo esternalizzare attività, mezzi, persone e processi.
Possiamo costruire reti globali nelle quali decine di società collaborano alla realizzazione dello stesso servizio.
Possiamo perfino distribuire contrattualmente le responsabilità.
Ma quando qualcosa va storto emerge una verità che spesso i modelli organizzativi tendono a dimenticare:
il rischio non conosce i confini dei contratti.
Attraversa società, fornitori e subfornitori fino a raggiungere il marchio che il consumatore riconosce.
Ed è per questo che la vera sfida della governance contemporanea non consiste più soltanto nel controllare ciò che accade dentro l’impresa.
Consiste nel riuscire a governare anche ciò che accade fuori dai suoi confini, ma dentro la sua catena del valore.
Il Boeing fermo oltre la pista di Miami, con il simbolo di Prime Air ancora visibile sulla fusoliera, diventa così involontariamente l’immagine di questa nuova realtà.
Perché nell’economia delle reti si possono esternalizzare quasi tutte le attività.
Non la responsabilità di conoscere e governare i rischi che quelle attività generano.
